Ristrutturazioni aziendali e COVID-19. Analisi dei principali driver nei processi di riorganizzazione delle imprese multinazionali.

Di Alfredo Orlandi e Raffaele Iervolino -

Abstract

Gli autori analizzano l’impatto della pandemia da COVID-19 sull’economia globale, esaminando i principali fattori che innescano l’esigenza per un’impresa multinazionale di ristrutturare il proprio modello di business. È analizzato nello specifico il percorso analitico che dovrebbe essere seguito per determinare le circostanze in cui l’entità oggetto di ristrutturazione potrebbe ricevere una compensazione a seguito di una riorganizzazione aziendale.

Business restructurings and COVID-19. Analysis of the main drivers of business process reorganizations undertaken by multinational enterprises. – The authors analyze the impact of the COVID-19 pandemic on global economy, examining the main drivers that trigger the need for a multinational enterprise to restructure its business model. Specifically, the article examines the analytical process that should be followed to determine the circumstances in which the restructured entity may receive a compensation for the restructuring itself.

 

 

Sommario: 1. Impatto del COVID-19 sull’economia globale. – 2. Finalità dei procedimenti di ristrutturazione aziendale. – 3. Considerazioni di transfer pricing nei processi di riorganizzazione. – 4. COVID-19 e ristrutturazioni aziendali. – 5. Conclusioni.

1. La pandemia da COVID-19 rappresenta una crisi umanitaria su scala globale. Il virus continua a propagarsi in tutto il mondo, spingendo i sistemi sanitari dei diversi Paesi verso livelli di stress senza precedenti. La diffusione del Coronavirus sta innescando un rallentamento dell’attività economica a livello mondiale. Difatti, la pandemia sta generando profondi effetti negativi nell’economia globale a causa dei blocchi delle catene di fornitura e delle attività produttive e commerciali, oltre ad incidere negativamente sulla propensione all’acquisto da parte dei consumatori, con ricadute sull’intera filiera.

La chiusura degli uffici e dei luoghi di lavoro e le limitazioni alla circolazione delle persone e delle merci hanno rallentato o interrotto i processi di approvvigionamento portando ad una riduzione dei ricavi e a maggiori costi per le imprese, così come l’arresto di diverse attività industriali ha generato una diminuzione della liquidità delle società. L’incertezza sul futuro, il ridimensionamento generalizzato della forza lavoro, la riduzione dei salari e l’ansia da contagio hanno inoltre spinto le persone a ridurre i consumi e gli investimenti, generando un’ulteriore contrazione dell’economia.

La crisi innescata dal Coronavirus è molto diversa dalle precedenti recessioni. Infatti, secondo quanto riportato dal World Economic Outlook redatto dal Fondo Monetario Internazionale, nelle precedenti crisi economiche, il settore dei servizi ha tendenzialmente registrato una contrazione minore rispetto ai settori produttivi mentre nell’attuale recessione, la risposta dei governi nazionali per rallentare la trasmissione del virus ha previsto profonde restrizioni in tutte le interazioni sociali, arrestando, quindi, numerosi settori industriali tra cui: il commercio all’ingrosso e al dettaglio, i comparti produttivi non essenziali, l’ospitalità, l’arte e l’intrattenimento. Sempre secondo il rapporto pubblicato dal Fondo Monetario Internazionale, per il 2020, si stima una marcata contrazione dell’economia globale pari al -4,4%.

La pandemia da COVID-19 ha quindi prodotto per molti settori industriali profondi effetti negativi, tra cui: (i) l’interruzione delle catene di approvvigionamento a causa del blocco o delle limitazioni alla circolazione; (ii) la sospensione temporanea delle attività produttive; (iii) la nascita di dispute legali dovute al mancato completamento degli ordini programmati; (iv) la riduzione delle vendite a causa dei blocchi alla commercializzazione e della la riduzione della propensione all’acquisto da parte dei consumatori e (v) i problemi di liquidità dovuti al blocco delle attività.

Alla luce di quanto sopra, molte imprese hanno registrato una significativa diminuzione dei volumi di vendita e dell’utilizzo della capacità produttiva così come sono incorse in costi straordinari. Ciò si tradurrà in una sostanziale riduzione della redditività consolidata o addirittura in perdite operative per il 2020.

2. In termini generali, l’esigenza per un’impresa di ristrutturare il proprio modello di business può dipendere sia fattori esterni che interni. A titolo esemplificativo si riportano: (i) l’innovazione nella modalità di fruizione dei beni e/o dei servizi da parte dei consumatori, (ii) la riduzione del ciclo di vita dei prodotti, (iii) le modifiche nel contesto normativo locale o internazionale, (iv) i mutamenti nelle preferenze di acquisto dei consumatori, (v) la crescente competitività del contesto di mercato, (vi) la minaccia di nuovi concorrenti e/o di prodotti sostitutivi, (vii) i profondi mutamenti nelle condizioni di mercato ed economiche. Questi sono solo alcuni tra i principali driver che danno luogo alla decisione di intraprendere una ristrutturazione aziendale. Attualmente, la pandemia da COVID-19 rappresenta il principale fattore di attivazione in quanto, quest’ultima, ha impattato le imprese di tutto il globo producendo sfide senza precedenti e costringendole a rispondere al nuovo contesto di mercato ed economico.

Nello specifico, le ristrutturazioni aziendali sono generalmente volte al conseguimento sia di benefici operativi che non operativi. I principali benefici operativi riguardano l’incremento della produzione e delle vendite, la riduzione e la razionalizzazione dei costi diretti e di struttura, l’utilizzo efficiente delle risorse aziendali e la semplificazione dei processi gestionali, mentre i principali benefici non operativi includono la facilitazione all’accesso alle fonti di finanziamento, la minimizzazione dei rischi, l’ottimizzazione fiscale e la pianificazione della successione aziendale. Altri aspetti che generalmente sono analizzati nei processi di ristrutturazione riguardano la prossimità ai clienti, la centralizzazione delle funzioni, gli aspetti normativi e regolamentari, il conseguimento di sinergie ed economie di scala, la necessità di specializzazione e l’aumento della produttività. In aggiunta, la pressione concorrenziale data dalla globalizzazione dell’economia richiede sempre più alle imprese di massimizzare l’efficienza e l’efficacia aziendale.

Al fine di valutare l’impatto complessivo di una ristrutturazione aziendale (i.e. il piano di ristrutturazione), è necessaria un’analisi a lungo termine che metta a confronto i costi, i flussi di cassa, i volumi di vendita, i profitti e/o le perdite, nonché analizzi i principali indici di solidità, di redditività, di liquidità e di sviluppo prima e dopo la riorganizzazione. Dovrebbe essere, inoltre, svolta anche un’analisi a breve termine che analizzi i costi di avviamento e gli eventuali costi aggiuntivi derivanti dall’implementazione del nuovo modello organizzativo. Tale analisi dovrebbe essere inclusa nella valutazione dell’impatto complessivo di una ristrutturazione aziendale. Nello specifico, l’analisi dello studio di fattibilità dovrebbe basarsi su una valutazione a livello globale del nuovo modello di business ossia su un’analisi che consideri la nuova operatività del gruppo multinazionale nel suo complesso.

3. Le Linee Guida dell’OCSE sui Prezzi di Trasferimento per le Imprese Multinazionali e le Amministrazioni Fiscali (Linee guida OCSE) al capitolo IX, paragrafo 9.1, definiscono le ristrutturazioni aziendali come “[L]a riorganizzazione transnazionale delle relazioni commerciali o finanziarie tra imprese associate, inclusa la risoluzione o la rinegoziazione sostanziale di accordi già esistenti”.

Le ristrutturazioni aziendali afferiscono, quindi, al trasferimento di funzioni, beni e rischi da un’impresa nei confronti di un’impresa associata. A titolo esemplificativo il trasferimento di funzioni può riguardare: (i) le attività di produzione o distribuzione, (ii) le attività connesse alla fornitura di servizi o (iii) le attività relative allo sviluppo di beni immateriali. Il trasferimento di funzioni, beni e rischi può corrispondere ad una conversione dei profili di responsabilità delle entità del gruppo, qualora esse assumano un diverso livello di responsabilità a seguito della perdita e/o del ricevimento di funzioni, beni e rischi. Tale trasferimento potrebbe, difatti, implicare la perdita e/o la ricezione di nuovi diritti e obblighi che un’impresa in precedenza non aveva. Di conseguenza, perdendo o ricevendo tali diritti e obblighi, il profilo di rischio di un’entità può diminuire o aumentare.

Al riguardo, le Linee guida OCSE al paragrafo 9.2 evidenziano quanto segue “Le riorganizzazioni aziendali possono spesso comportare la centralizzazione di rischi, funzioni o beni immateriali, nonché del potenziale di profitto a essi connesso. Esse solitamente comprendono:

  • conversione di distributori a pieno rischio (che sono imprese con un livello relativamente più elevato di funzioni e rischi) in distributori a rischio limitato o commissionari (che sono imprese con un livello relativamente più basso di funzioni e rischi) per un’impresa associata straniera che può svolgere il ruolo di società committente;
  • conversione di produttori a pieno rischio (che sono imprese con un livello relativamente più elevato di funzioni e rischi) in produttori su commessa (contract manufacturer) o produttori conto terzi (toll manufacturer) (che sono imprese con un livello relativamente più basso di funzioni e rischi) per un’impresa associata che può svolgere il ruolo di società committente;
  • trasferimenti di beni immateriali o di diritti su beni immateriali a un’entità centrale (la cosiddetta “IP company”) all’interno del gruppo;
  • concentrazione di funzioni in un’entità centrale o regionale, con la corrispondente riduzione delle funzioni in termini di numero o ampiezza svolte localmente; quali esempi si possono citare le attività di approvvigionamento, l’assistenza alle vendite e la logistica relativa alle forniture.

Relativamente alla materia dei prezzi di trasferimento, uno degli aspetti fondamentali nei processi di riorganizzazione aziendale è relativo alla corretta applicazione del principio di libera concorrenza al fine di “(…) calcolare se una remunerazione, a valore di libera concorrenza, avrebbe dovuto corrispondersi al momento della riorganizzazione a una qualche entità ristrutturata all’interno di un gruppo multinazionale e, laddove la risposta fosse affermativa, per individuare l’ammontare di detta remunerazione nonché quale entità del gruppo dovrà sostenerla, è importante delineare accuratamente le transazioni intercorse tra l’entità ristrutturata e una o più entità del gruppo” (paragrafo 9.16).

Le Linee guida OCSE indicano un percorso analitico – di seguito sintetizzato – che dovrebbe essere seguito per determinare le circostanze in cui l’entità e/o le entità oggetto di ristrutturazione dovrebbe/ero ricevere una compensazione a seguito della riorganizzazione aziendale.

1 Esame del processo di ristrutturazione aziendale. Individuazione delle transazioni accuratamente delineate che costituiscono il processo di riorganizzazione aziendale. Tale attività deve essere svolta con specifico riferimento alle funzioni, beni e rischi prima e dopo la ristrutturazione.
Analisi delle motivazioni economico-commerciali e dei benefici attesi dal processo di ristrutturazione. Tale analisi dovrebbe includere anche lo studio delle eventuali sinergie conseguibili dalle parti.
Individuazione delle opzioni realisticamente a disposizione delle parti coinvolte nel processo di ristrutturazione.
2 Analisi delle transazioni accuratamente delineate relative alla riorganizzazione aziendale.
3 Analisi della riallocazione della redditività attesa a seguito della riorganizzazione aziendale.
4 Determinazione dell’eventuale trasferimento di elementi di valore e/o di una risoluzione o rinegoziazione sostanziale degli accordi già in essere.
5 Individuazione delle situazioni in cui il trasferimento, la risoluzione o la rinegoziazione avrebbero comportato una compensazione tra parti indipendenti in circostanze comparabili. Nel caso in cui la normativa locale supporti il diritto all’indennizzo per l’entità ristrutturata secondo le circostanze del caso, come accuratamente delineate.
Nel caso in cui la presenza o l’assenza di una clausola di indennizzo, o di analoghe disposizioni, ai sensi degli accordi in essere tra le parti, come accuratamente delineati, sia in linea con il principio di libera concorrenza.
Individuazione della/e parte/i che dovrebbe/ro, in ultima analisi, sostenere i costi relativi all’indennizzo della/e parte/i penalizzata/e dal processo di riorganizzazione aziendale o dalla rinegoziazione degli accordi infragruppo.

I termini contrattuali costituiscono il punto di partenza dell’analisi. Al riguardo, le Linee guida OCSE, al paragrafo 9.17, riportano quanto segue: “Quando le condizioni di una riorganizzazione aziendale sono state formalizzate dal gruppo multinazionale in forma scritta (ad esempio, accordi contrattuali scritti, corrispondenza e/o altre comunicazioni), tali accordi costituiscono il punto di partenza per determinare le transazioni che integrano una riorganizzazione aziendale all’interno del gruppo multinazionale coinvolto. (…) In ogni caso, quando non sussistano termini contrattuali in forma scritta o quando le specifiche circostanze di fatto, compresa la condotta delle parti, differiscano o modifichino materialmente le condizioni scritte di qualsiasi accordo tra le dette parti, la transazione effettiva che integra una riorganizzazione aziendale dovrà essere ricavata dalle circostanze di fatto così come si manifestano, compresa la condotta delle parti.

L’esame dell’effettiva ripartizione dei rischi tra le imprese associate, prima e dopo la ristrutturazione, è una parte essenziale dell’analisi, che comunque deve considerare tutti gli aspetti della specifica operazione. Al riguardo, va evidenziato come, secondo le Linee guida OCSE, ad ogni rischio sia, generalmente, associato un potenziale di profitto e, di conseguenza, la riallocazione dei rischi potrebbe motivare la riallocazione del potenziale profitto ad essi associato. La significatività di un rischio dipenderà dalla probabilità che il rischio si materializzi e dall’entità dei profitti o delle perdite potenziali derivanti dal rischio stesso. L’analisi dovrà esaminare se la parte che assume il rischio sia in grado di svolgere un effettivo controllo sullo stesso, attraverso una reale capacità di gestione e decisionale, ed abbia la capacità finanziaria di sopportare detto rischio nel caso in cui quest’ultimo si materializzi.

Per ultimo, le Linee guida OCSE in relazione alla remunerazione delle transazioni tra imprese associate post-riorganizzazione, al paragrafo 9.98, riportano quanto segue “Il principio di libera concorrenza e le presenti linee guida non si applicano diversamente e non devono essere applicate diversamente alle transazioni poste in essere dopo la riorganizzazione (…)” ed, al paragrafo 9.100, riportano “(…) le riorganizzazioni aziendali comportano cambiamenti e il principio di libera concorrenza deve essere applicato non solo alle operazioni post-riorganizzazione, ma anche alle operazioni che compongono la riorganizzazione aziendale.”

4. La pandemia da COVID-19, come già anticipato, rappresenta una criticità di ampio rilievo tale da rappresentare un possibile fattore per l’avvio di processi di ristrutturazione per molte imprese, poiché ha prodotto un nuovo contesto economico e di mercato a cui le società e, in particola modo, i gruppi multinazionali devono rispondere. Sul punto, anche le Linee guida OCSE evidenziano come i periodi di recessione economica possono costituire dei driver per l’avvio di processi di riorganizzazione aziendale e, al paragrafo 9.4, riportano quanto segue “(…) le riorganizzazioni aziendali possono essere necessarie per preservare la redditività o limitare le perdite, ad esempio (…) in periodi di congiuntura economica negativa.

L’analisi del principio di libera concorrenza di un processo di ristrutturazione aziendale deve iniziare, come per ogni altra operazione infragruppo, con l’identificazione delle relazioni commerciali o finanziarie tra le imprese associate coinvolte nella riorganizzazione e dall’esame delle condizioni e delle circostanze economicamente rilevanti connesse alle suddette relazioni, così da poter delineare accuratamente le transazioni intercorse. Al riguardo, le Linee guida OCSE, al paragrafo 9.18, riportato quanto segue: “L’accurata delineazione delle transazioni che integrano le riorganizzazioni aziendali richiede l’effettuazione di un’analisi funzionale che conduca ad identificare le attività svolte e gli obblighi assunti ed economicamente rilevanti, i beni utilizzati o forniti e i rischi assunti dalle parti coinvolte prima e dopo la riorganizzazione. Conseguentemente, l’analisi andrà a concentrarsi sulle attività e sulle capacità effettive delle parti, così come sulla tipologia e sulla natura dei beni utilizzati o forniti dalle stesse nel contesto preesistente la riorganizzazione.

In considerazione delle circostanze straordinarie generate dalla pandemia da COVID-19, è fondamentale, nei processi di ristrutturazione aziendale implementati a seguito dell’impatto da Coronavirus, un esame accurato dei fattori di comparabilità. Nello specifico:

  1. Condizioni contrattuali: nell’effettuare l’analisi di comparabilità, un’impresa multinazionale dovrebbe valutare la possibilità di rinegoziare gli accordi contrattuali con fornitori e clienti e/o di far valere le eventuali clausole di “forza maggiore”. Nell’analizzare tale possibilità, si dovrebbe tener conto di ciò che la società ha fatto in operazioni comparabili con terzi e/o di ciò che avrebbero fatto parti non correlate in circostanze comparabili.
  2. Analisi delle funzioni svolte da ciascuna parte nell’ambito della riorganizzazione, prima e dopo la riorganizzazione, prendendo in considerazione i beni utilizzati e i rischi assunti: nell’effettuare tale analisi si dovrebbe porre attenzione alle azioni derivanti dalla gestione dell’emergenza COVID-19 e di quale parte ha effettivamente controllato i rischi e/o ha la capacità finanziaria per assumerli.
  3. Analisi delle caratteristiche delle funzioni, beni e rischi trasferiti.
  4. Analisi delle circostanze economiche: andrebbero esaminate le misure adottate dai Paesi in cui risiedono le pari oggetto di ristrutturazione in risposta all’emergenza da Coronavirus, come ad esempio: la chiusura delle attività non essenziali, l’erogazione di sostegni per la ripresa dell’economia, l’accesso semplificato ai finanziamenti, ecc.
  5. Esame delle strategie aziendali perseguite dalle parti.

Inoltre, nell’analisi sarà opportuno includere un’indicazione delle opzioni realisticamente a disposizione delle parti. Difatti, il principio di libera concorrenza si basa sull’assunto secondo cui, al fine di valutare la convenienza di una possibile transazione, imprese indipendenti confronteranno tale transazione con le altre opzioni realisticamente a loro disposizione e concluderanno detta transazione solo nel caso in cui non trovino un’alternativa più vantaggiosa per il perseguimento dei propri obiettivi commerciali. Tuttavia, le Linee guida OCSE, al paragrafo 9.29, evidenziamo come: “In condizioni di libera concorrenza, esistono situazioni in cui l’entità ristrutturata non avrebbe altre opzioni realisticamente a disposizione chiaramente più vantaggiose che accettare le condizioni della riorganizzazione, come ad esempio accettare la risoluzione di un contratto (…)”.

Il dissesto economico generato dal COVID-19 potrebbe rappresentare per molti gruppi multinazionali una situazione di crisi finanziaria tale non lasciare loro altra alternativa che intraprendere un processo di ristrutturazione aziendale al fine di preservare la redditività e/o limitare le perdite. In tali circostanze, per determinare se, in condizioni di libera concorrenza, la riorganizzazione potrebbe dar luogo a una forma di compensazione, è quindi importante esaminare la riorganizzazione nel suo complesso e, in particolare, i cambiamenti avvenuti e la loro incidenza sull’analisi funzionale delle parti, le ragioni commerciali che la motivano e gli utili e/o le perdite attesi, nonché le opzioni realisticamente a disposizione delle parti.

5. Le società e, in particolar modo, i gruppi multinazionali devono restare competitivi ed efficienti nelle loro attività commerciali. Ciò implica che devono costantemente adattarsi alle mutevoli circostanze economiche e di mercato. In tale contesto generale, quando un’impresa multinazionale inizia un processo di ristrutturazione aziendale, i seguenti obiettivi sono, generalmente, perseguiti:

  • rispondere ai concorrenti attuali e/o a nuovi potenziali competitor;
  • massimizzare le sinergie e le economie di scala;
  • razionalizzare, modernizzare e semplificare la gestione delle linee di business;
  • migliorare l’efficienza delle catene di fornitura;
  • aumentare la specializzazione e la centralità del cliente;
  • preservare la redditività;
  • limitare le perdite, specialmente durante i periodi di crisi economica.

La pandemia da COVID-19 rappresenta una crisi su scala globale senza precedenti ed ha impattato negativamente diversi settori industriali. Il Global Capital Confidence Barometer di EY rileva come il 52% delle aziende intervistate abbia dichiarato l’implementazione di misure volte alla modifica delle proprie catene di fornitura, mentre il 72% abbia dichiarato l’attuazione di un significativo programma di trasformazione. Inoltre, un’ampia percentuale di aziende (il 72%) ha annunciato l’attuazione di revisioni più frequenti delle proprie strategie e del portafoglio prodotti.

In tale contesto economico straordinario e senza precedenti, generato dalla pandemia da COVID-19, l’analisi accurata dei processi di ristrutturazione aziendale, delle ragioni economico-commerciali e dei benefici attesi da tali processi di riorganizzazione risulta più che mai critica al fine di attestarne la conformità al principio di libera concorrenza.

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